纯旭配资
公司分钱的水平基本代表了管理的水平，当然，分钱的一个基本前提是能挣到钱，没有挣到钱的公司请先解决好生存问题，对于挣到钱的公司，分钱就是一场理性与感性的多维度碰撞。
获取分享制是真理，但是需要解决几个前提问题：和谁比，怎么比；多少人分，怎么分？
大部分公司都明白员工分钱是基于贡献和结果的，但是为什么在实操的时候就往往捉襟见肘呢，首先是没有合理的对标对象，其次是没有解决好员工分配的结构的问题。
收入对于员工是一个天大的事情，公司觉得给员工的薪资很合理与员工的自我感觉有时候差异是很大的，因此薪酬激励的对标分析一定要合理，而且公司在这方面一定也要有引导员工的能力，这里面有一个很重要的基线就是员工能力+公司经营水平与薪资结构的基线对应，如果你的公司不注意做这些管理基础建设，员工永远都不会满意的，员工有时候只会盯着华为这种大厂的人员薪资而忽视了与之对应的能力与绩效结果，这不能怪员工眼高手低，这是人性使然，所以公司一定要从一开始的时候就给员工建立起这种薪酬激励氛围：公司经营结果的增长以及员工的个人绩效情况共同决定着涨薪额度，决定着年终奖金包，这是一个重要的基础，光有这个基础还不够，在这个基础上还要管理好“人数”，这个人数不仅仅是指人员总体数量，而且在一定数量的情况下还要保持一定的人效，在这个基础上，内部人员可以用拉车与坐车的进行大类区分，既成本中心与利润中心的人员比例，在公司目前情况下，拉车和坐车的配比是什么样的情况，这是公司对于整体利润与成本的平衡管理，再进一步就是考虑让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。
让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多，航空行业的空警就是这样的，平时飞在空中的时候与在地面上的补贴差异是非常大的，大到人员工很清楚公司的导向是什么。
我们提到了两个关键的因素，一个是可分配的激励额度与合理的总人数的平衡，一个是关于内部岗位贡献不同的一个区分，这些管理基线就和我们的目标管理、绩效管理、业务规划，人力规划等很多公司日常管理事项是相关联的，很难想象一个公司如果这些管理事项基础不牢的情况下可以把钱分好的。
另外激励体系应该是立体性的，可以细分为薪酬、福利、健康和发展四个层面，覆盖物质与荣誉两大动力体系，但是激励体系的建立也不是孤立，需要考虑管理系统的拉通
基于以上内容，讲师将结合自己的实操体验，从多维度来解析如何对标华为的底层逻辑分好钱，建立属于自己特色的全方位激励体系。
【课程收益】
1、掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论；
2、掌握基于责任中心的分灶吃饭机制；
3、掌握和激励机制相关的其他管理机制的配套落地；
3、掌握组织层面的经营性薪酬包、奖金包的差异化设置逻辑；
4、掌握全面激励体系的打造方法；
第一部分：常见的激励模式以及利弊分析
1、常见的激励模式及其利弊分析
2、华为全面激励的感知
3、华为激励体系的四个维度
研讨1：提成制VS年终奖
研讨2：为何这种荣誉激励会失效？
研讨3：对照华为，您公司的激励维度有哪些可以提升的空间
第二部分：激励体系与公司顶层设计（价值创造、价值评价与价值分配）
1、激励从何而来：没有价值创造何谈价值分配
（1）企业价值创造与价值评价、分配是否完整耦合
（2）价值创造的来源与要素
（3）企业价值创造的能力是否稳定与持久
（4）企业价值创造的能力是否可以再生
案例：华为价值创造的两个轮子纯旭配资
案例：以奋斗者为本是华为价值创造最大的文化支撑
研讨：贵公司的价值创造的核心是什么？
2、建立科学的内部价值评价体系
（1）价值评价与目标管理
（2）价值评价与绩效管理
（3）价值评价导向与原则
（4）华为价值评价的方法与标准
研讨：人才评议要素有哪些，怎么评价
研讨：贵公司的绩效管理是否有效
3、以奋斗者为本的价值分配
（1）价值分配的导向、分配的要素管理（工资、奖金、长期激励、非物质激励等）；
（2）价值分配的政策；
（3）价值分配要处理的矛盾：短期与长期、奋斗者与劳动者、历史贡献者与当前贡献者、组织与个人、公平的相对与绝对
（4）精神文明与物质文明要一起抓
案例：不让雷锋吃亏
研讨：贵公司价值分配要素与价值评价要素的联动关系顶层设计
第三部分：多元化激励体系的建立
1、我们追求的是增效激励，不是吃老本
2、企业在设计激励体系的过程中常见的典型问题
3、多元化激励体系的整体框架
研讨：增量激励从哪里来
4、整体薪酬包的管理与落地机制
研讨：贵公司的整体薪酬包设计如何优化
5、工资管理机制设计与落地
研讨：工资与奖金的区别，如何管理
6、奖金管理机制设计与落地
案例1：典型的项目激励
案例2：年终奖的设计
案例3：典型的专项激励设计
7、长期激励机制的设计与落地
8、荣誉激励机制的设计与落地；
9、负向激励机制的设计与落地；
10、发展激励中较为常用的任职资格管理体系建设；
（1）、任职资格通道与体系框架设定；
通道设计的原则
通道设计的等级
专业与管理全维度的任职资格标准框架
案例分析：某公司任职资格标准框架解析
案例分享：华为职业发展通道分级设计要求
（2）任职资格的衡量标准开发；
任职资格标准设计的基本原则；
任职资格标准构成和要求；
任职资格标准能力项提炼方法实操；
（3）任职资格的认证流程；
（4）任职资格的应用：
11、发展激励之人才的破格提拔：华为蒙哥马利计划
第四部分：激励体系建设的相关关键点
1、战略预算激励与年度经营预算激励的平衡
2、激励政策管理好三大矛盾∶刚性&弹性、平衡&打破平衡、劳动所得&资本所得分配结构
3、人才流动也是激励有效性的关键
4、榜样的力量与传播
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适合学员：企业一号位以及核心管理层，企业人力资源管理人员
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